CNews: Отчет ВТБ за первое полугодие отразил сокращение ИТ-расходов банка по сравнению с первым полугодием прошлого года. Другие банки только наращивают ИТ-бюджеты. Объясните, пожалуйста, ситуацию.

Дмитрий Назипов: Я был бы рад доложить руководству банка и общественности о существенном сокращении ИТ-бюджета, но, к сожалению, пока не получается. Просто банк вступил в регулируемое законом №223-ФЗ пространство конкурсных закупок. Мы перестраивали конкурсные процедуры, и затраты первого и второго кварталов перешли на второе полугодие. Возможно, нам удастся что-то сэкономить, но, к сожалению, это не настолько серьезно, как показывает статистика первого полугодия.

CNews: Какие инфраструктурные проекты в 2012 году были для банка главными?

Дмитрий Назипов: В рамках ИТ-стратегии группы ВТБ мы совершенствуем нашу телекоммуникационную инфраструктуру: совместно с ведущими провайдерами – "Ростелекомом" и "Транстелекомом" – реорганизуем сети банков и финансовых компаний группы ВТБ на основе инфраструктуры единых провайдеров, что позволит нам заметно сократить затраты за счет унификации тарифов и улучшить мониторинг и управление сетями. Это постепенный процесс, у разных компаний различные темпы перехода.

В 2012 году была завершена реализация первой очереди нашего основного ЦОДа на улице Воронцовская. За счет применения специальных решений в области теплоотвода и энерговооружения стоек мы сможем размещать на относительно небольших площадях этого ЦОДа такие высокоплотные системы, как blade-сервера и mid-range-сервера. ЦОД предназначен для группы ВТБ в целом, там размещается оборудование "ВТБ 24", "ВТБ Страхование", нашей процессинговой компании "МультиКарта". Фактически департамент ИТ ВТБ стал своего рода хостинговой компанией для группы ВТБ.

Потребности группы растут очень быстро, и уже через полгода первая очередь ЦОДа будет заполнена. Поэтому в этом году мы приступили к созданию второй очереди ЦОДа в отдельно стоящем здании в ста метрах от первой очереди. Проект выполняется в соответствии с требованиями Uptime Institute по уровню надежности Tier III. Дальнейшим развитием нашей инфраструктуры будет строительство на удаленной от центра Москвы площадке резервного ЦОДа и резервного операционного центра.

CNews: А чем не устраивает инфраструктура ЦОДов в башне "Федерация"?

Дмитрий Назипов: Башня "Федерация", действительно, обладает набором серверных комнат на отдельном техническом этаже, которые служат для обеспечения ряда бизнес-задач и жизнеобеспечения головного офиса ВТБ. Там размещается дилинговый комплекс, телефония, оборудование локальной сети, сервера инфраструктурных сервисов, системы безопасности и видеонаблюдения. Специальное защищенное помещение обеспечивает автономное существование этой инфраструктуры на протяжении нескольких часов.

Помещение само по себе не может обеспечить автономную работу.

Но площадей серверных на башне недостаточно для размещения основных серверных систем и систем хранения данных группы ВТБ, да и в целом башня – слишком дорогое место для развития инфраструктуры наших ЦОДов, поэтому мы развиваем ее за пределами "Москва-Сити".

Серверные в башне предназначены только для размещения ряда специализированных и инфраструктурных систем. А на Воронцовской улице мы строим собственное здание, и потому развитие этого ЦОДа обходится нам существенно дешевле с точки зрения стоимости площадей. Кроме того, в рамках строительства административного здания на Воронцовке мы подтягиваем еще одну линию электроснабжения от ближайшей подстанции, которая обеспечит и работу ЦОДа. Получить дополнительное электричество на Воронцовке в зоне крупных промышленных площадок, которые сейчас активно конвертируются в бизнес-центры, проще и дешевле, чем в крайне перегруженном районе "Москва-Сити".

CNews: С какими проблемами пришлось столкнуться при строительстве ЦОДа на Воронцовской улице?

Дмитрий Назипов: К счастью, даже вспомнить нечего. После опыта в башне "Федерация" мы настолько отладили и формализовали наши внутренние процедуры проектного управления и взаимоотношений с подрядчиками, что все было выполнено без каких-либо проблем, точно в срок и с отличным качеством.

CNews: А какие ключевые бизнес-проекты 2012 года вы можете назвать?

Дмитрий Назипов: В этом году начат масштабный проект по централизации региональной сети банка, ориентированный на оптимизацию наших филиалов и офисов с точки зрения количества сотрудников, себестоимости операций и в целом стоимости владения региональной сетью. Ключевые принципы реорганизации: оптимизация бизнес-процессов, повышение уровня автоматизации операций для снижения их трудоемкости, изменение формата сети.

Вместо более чем пятидесяти действующих филиалов мы создаем 7 региональных базовых филиалов, которые будут формировать и сдавать в отделения Центробанка обязательную отчетность. Остальные филиалы превращаются в операционные офисы. Создается три центра операционной поддержки, в которых будут централизоваться бэк-офисные, а иногда и мидл-офисные, операции сети. В результате мы планируем заметно сократить численность сотрудников филиальной сети, повысить производительность труда и достичь лучшего соотношения между доходами и затратами. В рамках проекта создается ряд принципиально новых  ИТ-систем, например электронное досье клиента, позволяющее полностью исключить бумажный документооборот в ряде ключевых бизнес-процессов. В ходе реализации проекта банк планирует высвободить в филиальной сети не менее тысячи сотрудников.

В этом году мы также перешли в режим повседневного использования двух ключевых для нас аналитических систем: корпоративного информационного хранилища (КИХ) банка ВТБ и корпоративной информационной системы (КИС) группы ВТБ.

КИХ банка ВТБ – это громадное хранилище, которое охватывает все информационные источники банка, его объем составляет около 10 ТБ. С помощью КИХ решаются задачи управления рисками, формирования обязательной, управленческой и аналитической отчетности.

КИС ориентирована на сбор информации из дочерних компаний группы. Это банки в России, странах СНГ и Западной Европы, финансовые компании в России, инвестиционная группа с сетью представительств по всему миру. КИС предназначена для консолидации информации из этих компаний и формирования аналитических витрин и отчетов, которые обеспечивают управление группой ВТБ как единым международным финансовым холдингом.

CNews: На какой стадии находится реализация в ВТБ требований Basel?

Дмитрий Назипов: Мы находимся на стадии инициации этого проекта, как и большинство российских банков. В первую очередь мы должны обеспечить соответствие требованиям национального регулятора, а Центробанк только сейчас адаптирует Basel для российской банковской системы.

За последний год в рамках создания комплексной системы риск-менеджмента мы внедрили несколько программных продуктов. Для расчета рыночных рисков мы внедрили систему Kamakura. Это лидер рынка, который позволяет на основании информации из корпоративного информационного хранилища и учетных систем анализировать рыночные риски нашего бизнеса. Идет внедрение решения SAS по управлению операционными рисками. Кредитные риски закрываются путем построения моделей над кредитным портфелем, реализованным в корпоративном информационном хранилище. Вероятно, в рамках внедрения Basel будет внедряться высокоуровневый аналитический инструментарий, позволяющий агрегировать и анализировать различные аспекты рисков банка.

CNews: Руководство группы ВТБ заявило о создании матричной структуры управления ИТ в международном холдинге. Насколько быстро усилия по централизации инфраструктуры приближают вас к положительному результату?

Дмитрий Назипов: Последние полтора года стали временем переосмысления законов управления и взаимодействия внутри группы ВТБ. Финансовый многопрофильный и международный холдинг живет по достаточно сложным правилам. Внедрение матричной системы управления, при которой ответственность за глобальные бизнес-линии централизована и делегирована менеджменту головного банка, предъявляет требования и к перестройке ИТ-ландшафта наших дочерних компаний.

Мы прикладываем серьезные усилия для того, чтобы централизовать и контролировать проекты по внедрению ИТ в дочерних компаниях и банках во всех странах. Разработана ИТ-стратегия, включающая принципы взаимодействия, при которых ИТ-директора подчиняются, с одной стороны, локальным руководителям, а с другой, – мне, как ИТ-директору группы. Двойное подчинение позволяет контролировать и расходование бюджетов, и целесообразность проектов и затрат, и ход выполнения ключевых проектов, и создавать общие элементы инфраструктуры, и предоставлять сервисы дочерним компаниям со стороны головной организации. В наших планах также создание центров компетенции по тем или иным направлениям ИТ в тех компаниях группы, где достигнуты наилучшие успехи.

Мы первые на рынке вводим единые правила взаимодействия внутри столь сложной корпоративной холдинговой структуры. И я надеюсь, что за этот и следующие годы мы отладим и систему нашего взаимодействия, и существенным образом поднимем уровень управления ИТ в наших дочерних компаниях за счет распространения лучших практик и единых стандартов управления ИТ.

CNews: И будете первыми в мире, кому это удастся.

Дмитрий Назипов: Если серьезно, мы изучили практику управления ИТ в крупных международных банках и убедились, что все модели имеют какие-то изъяны. Жесткая централизация без учета локальных особенностей абсолютно нежизнеспособна и приводит к многократному перерасходу средств и существенному увеличению сроков внедрения и модификации.

Модель мягкого и федеративного управления, на мой взгляд, более успешна, поскольку позволяет, с одной стороны, распространить наилучшие практики и поддерживать контроль  за реализацией проектов и целесообразностью расходов и затрат, а с другой стороны, учитывать наличие очень серьезных региональных особенностей.

Например, у нас нет амбиций на данном этапе внедрять централизованные продуктовые системы и адаптировать их к особенностям локальных банков. Настройка и следование изменениям особенностей местного банковского регулирования, тюнинг скоринговых моделей, перевод на национальные языки требуют слишком больших усилий и построения слишком сложной модели централизованного решения. Поэтому мы придерживаемся принципа использования наилучших локальных продуктов. АБС наших заграничных банков везде являются разработками лидирующих на локальных рынках компаний.

При этом мы требуем предоставления необходимого объема данных в рамках общегруппового хранилища данных КИС. Мы внедряем лучшие практики в области управления ИТ и контролируем реализацию ключевых проектов. Мне кажется, что подобного рода федеративная система управления наиболее жизнеспособна.

CNews: И когда с уверенностью можно будет заявить, что модель успешно работает?

Дмитрий Назипов: Сейчас могу уверенно заявить, что успешна модель консолидации данных в рамках хранилища группы, успешна модель предоставления единых инфраструктурных сервисов на базе наших дата-центров, успешна модель распространения наилучших ИТ-практик. Все остальное – выстраивание бюджетного процесса, внедрение единой модели проектных офисов – будет фокусом нашей работы в 2013 году. Я думаю, что через год я смогу сказать о конкретных достижениях.

CNews: Крупнейшие российские разработчики АБС говорят, что ВТБ "любит все делать сам". Правда ли это?

Дмитрий Назипов: Я бы не сказал, что мы явным образом делаем ставку на внутреннюю разработку. Просто что-то мы сами делаем лучше и явно дешевле, нежели внешние разработчики. Например, наши программисты разработали систему кадрового учета, и сейчас ее развитием занимаются один-два человека. На мой взгляд, эта система не сильно уступает HR-модулям промышленных ERP, значительно лучше удовлетворяет требованиям внутренних заказчиков и обходится значительно дешевле.

Еще одна область, в которой мы исторически работаем на собственной платформе, но хотели бы заменить на внешнее решение, – это АБС головной организации. Проект по ее замене будет инициирован в следующем году.

CNews: Вы не хотели бы выделить отдельную компанию-разработчика, по примеру "Сбербанка"?

Дмитрий Назипов: У нас нет таких амбиций, мы не планируем в ближайшее время выделять ИТ-компанию из состава банка и продавать свои услуги на открытом рынке. Мы заинтересованы в гармоничном сотрудничестве с разработчиками и поставщиками, чтобы получать и предоставлять нашим внутренним заказчикам наиболее качественные продукты и услуги. Мы абсолютно открыты, у нас нет табу на приобретение внешних продуктов.

CNews: Поделитесь планами на 2013 год, пожалуйста.

Дмитрий Назипов: В 2013 году мы планируем завершить модернизацию ИТ-системы инвестиционного блока на базе решения Condor+ с выстраиванием сквозного конвейера обработки операций от фронт- до бэк-офиса. Завершится создание единой кредитной системы, которая свяжет воедино все процессы предкредитной обработки, принятия кредитного решения, учета кредитов, контроля залогов и т.д.

Продолжится развитие корпоративного информационного хранилища, над ним появятся все более изощренные аналитические инструменты. Более качественно будет реализована часть задач риск-менеджмента. Надеюсь, мы завершим работу по построению единой системы регуляторной отчетности, которая будет формироваться буквально по "нажатию кнопки" из КИХ.

Мы планируем завершить реформирование филиальной сети и создание центров операционной поддержки.

Дальнейшее развитие получит такой интересный проект, как создание единой системы удаленного консультирования, которая с помощью оборудования для видеоконференцсвязи и специальных сканеров обеспечит подключение наших точек продаж и наиболее крупных клиентов к удаленным специализированным подразделениям банка.

Мы планируем завершить "маленькую революцию" в области обеспечения мобильности и дистанционной работы менеджмента банка: переход на полностью безбумажный документооборот, полнофункциональный доступ к внутрибанковским информационным ресурсам, проведение удаленных совещаний, видеоконференцсвязь на базе iPad.

CNews: Все эти проекты должны завершится. А что начнется в 2013 году?

Дмитрий Назипов: Тут уместна оптимистичная фраза: жизнь наша настолько динамична, а потребности бизнеса настолько разнородны, что почти наверняка мы что-нибудь начнем внедрять, ИТ – это бесконечная дорога к совершенству! В текущем портфеле проектов у нас около 50 крупных проектов и сотни заявок на доработку и совершенствование существующих систем. На смену завершающимся будут приходить новые проекты.

В будущем году стартует проект по унификации ИТ-систем Северо-западного регионального центра ВТБ, образованного на базе вошедшего в состав ВТБ банка ВТБ-СЗ. В 2013 году будет реализован проект перевода бизнеса РЖД на обслуживание в ВТБ, это громадный и сложный проект. В следующем году мы, наконец, приступим к замене АБС головной организации. С его завершением в ВТБ будет выстроена архитектурно и технологически совершенная ИТ-система.

CNews: Поставщики решений для управления big data уверены, что лидерам банковской отрасли неизбежно придется обратиться к соответствующим аналитическим инструментам. Как вы оцениваете перспективы инструментария в области big data?

Дмитрий Назипов: Если мы говорим об использовании определенной методологии для организации хранилищ данных, когда в банке создается единая модель банковской деятельности в виде отдельного информационного ресурса, налаживаются информационные потоки из первичных источников с преобразованием, очисткой, контролем, привязкой к единым классификаторам, – эта методология является, на мой взгляд, единственно возможной для организации такого масштаба и сложности, как ВТБ.

Принятый нами компонентный подход к построению информационной системы создал весьма пестрый ИТ-ландшафт, в котором на разных технологических платформах, разных системах управления базами данных реализованы разные модели данных. Если бы мы имели единую АБС, то механизм извлечения данных непосредственно из учетной системы работал бы прозрачно и легко. У нас же реализована модель классического хранилища, когда мы сводим очищенные, проверенные и непротиворечивые данные в единую логическую модель банковской деятельности. Хранилище данных ВТБ насчитывает около 10 ТБ и постоянно растет, и в этом смысле мы работаем с объемами и аналитическими инструментами уровня  big data. Однако они предназначены для регулярного и ежедневного банковского процесса, где нажатие на одну большую зеленую кнопку приводит каждый раз к повторимому и единообразному результату. А это уже не совсем то, что имеют в виду большинство поставщиков решений для больших данных, для которых анализ big data – это скорее охота в джунглях разнородной динамически изменяющейся и не всегда структурированной информации, а не прогулка по французскому регулярному парку нормализованной модели корпоративного хранилища.

Наши данные очищены, упорядочены, сопоставимы, источники абсолютно детерминированы, мы уверены в каждой цифре. Это означает, что наша big data не дает статистического шума и позволяет делать абсолютно достоверные выводы.

CNews: Какими инструментами пользуется ваша аналитическая команда?

Дмитрий Назипов: Стандартными, в частности инструментами компании Bloomberg и других информационных агентств. По-хорошему, добавив сюда многочисленные внешние источники, предоставляющие, например, обзоры СМИ, они получают полную картину, которая иногда даже излишне подробна. Наверное, для аналитика важно иногда немного отойти назад и рассмотреть картину в целом, дабы отдельные мазки не мешали восприятию всего полотна.

CNews: Складывается впечатление, что ИТ-бюджеты наших банков растут не только из-за потребности в информатизации, но и потому, что их "подгоняют" Сбербанк, ВТБ. можно ли оценить долю этого эффекта в ИТ-бюджетах российских банков?

Дмитрий Назипов: Сбербанк и ВТБ являются бизнес-лидерами, и остальным банкам надо соревноваться с нами не на полях ИТ, а с точки зрения бизнеса. Для каждого банка существует оптимальная ИТ-стратегия, зависящая от множества факторов: клиентского и продуктового сегментов, регионального присутствия, стратегии продаж и пр. Поэтому участвовать в гонках со "Сбером" и ВТБ на "поляне" ИТ бессмысленно, каждый должен идти своей дорогой. "Сбербанк" вывел на аутсорсинг ИТ, "Сбербанк" и ВТБ закупают сервера и строят новые собственные ЦОДы, но это не означает, что другие банки должны поступать так же и инвестировать в это же. Возможно, остальным лучше сохранить персонал ИТ внутри банка, а для некоторых, может быть, настал момент подумать об аутсорсинге ИТ-инфраструктуры. Период, когда банковские ИТ-директора относились к нему с опаской и подозрением, наверное, уже прошел.

CNews: Как российский банковский сектор выглядит на фоне развитых рынков?

Дмитрий Назипов: С точки зрения инновационности банковских сервисов развивающиеся рынки выглядят зачастую лучше развитых, они более восприимчивы к самым современным решениям, в частности, в области каналов продаж и обслуживания. Россия, вероятно, лидер по развитию сетей платежных терминалов. В Турции, например, широчайшее распространение получили системы самообслуживания. Азия, Латинская Америка и даже Африка активно развивают мобильные решения.  И эти сервисы востребованы молодым и динамичным населением в этих странах. Полагаю, что покупка "Сбербанком" турецкого банка, возможно, привнесет инновации в практику работы самого "Сбербанка", которые будут перенесены на отечественный рынок в целом.

В части разработок банковских решений российский ИТ-сектор выглядит также очень неплохо. Пожалуй, наибольшие проблемы мы испытываем с точки зрения производительности и устойчивости отечественных решений. И наш посыл к ИТ-индустрии – выпускать современные высокопроизводительные решения для банковской сферы. Думаю, что в этом случае банковские ИТ-бюджеты, которые производят столь серьезное впечатление на нашу ИТ-общественность, будут оставаться на Родине.

CNews: Спасибо.